Nous allons donner une nouvelle vocation à l'hyper !

03 septembre 2020

Interview de Jean-Denis Deweine (DG Auchan Retail France).

LSA - 02/09/2020

Le Directeur Général d’Auchan Retail France, détaille pour LSA les grandes orientations qui doivent accélérer la transformation du distributeur dans les deux ans. L’évolution du rôle de l’hypermarché, la rénovation du parc et la focalisation sur le digital sont au menu.

► Pour consulter l’interview en intégralité : https://www.lsa-conso.fr/jean-denis-deweine-directeur-general-auchan-retail-france-nous-allons-donner-une-nouvelle-vocation-a-l-hyper,356658

­Engagé dans une démarche dont l’échéance et les résultats sont fixés à la fin 2022, le patron d’Auchan Retail France a dévoilé à LSA une partie de son plan de marche, qui prévoit une refonte des hypermarchés, le format phare mais ­aussi le plus en difficulté de la distribution. L’hyper doit se mettre au service des autres, et non plus l’inverse. L’heure est aussi à consolider les ventes digitales, qui ont connu un formidable effet d’accélération lié au confinement.

LSA - Vous aviez rencontré LSA en janvier pour annoncer un plan de transformation de grande ampleur. Où en êtes-vous ?

Jean-Denis Deweine - Pour moi, Auchan Retail France doit relever deux enjeux majeurs. Le premier, à très court terme, c’est de redresser les résultats économiques, et le second, c’est la transformation et la mise en œuvre de notre projet Auchan 2022. En 2018, notre activité dans le pays a enregistré une perte historique, avec un résultat d’exploitation négatif. Depuis mon arrivée à l’été 2019, la priorité c’est de le redresser et c’est ce que nous avons fait. En 2019, le résultat d’exploitation était à l’équilibre, contre une perte un an plus tôt. Nous enregistrons les effets bénéfiques de la mise en œuvre des premières mesures du programme Renaissance, décidé par Edgard Bonte. Aujourd’hui, il porte ses fruits, et nous allons continuer dans cette voie. Et malgré le Covid-19, Auchan Retail France est en ligne avec les objectifs fixés. Hors essence et à magasins comparables, le chiffre d’affaires a progressé de 0,8 % au premier semestre. Et ce alors que 75 % de nos ventes sont le fait des hypers, format qui a été le plus pénalisé pendant les deux mois de confinement. L’Ebitda a progressé de 79 %, et nous sommes conformes à la trajectoire prévue pour atteindre les objectifs fixés à fin 2022.

Quels sont les leviers de la transformation ?

J.-D. D. - Le projet Auchan 2022 est là pour adapter l’entreprise aux attentes du consommateur, c’est-à-dire plus de proximité, plus de local, plus de solidarité aussi. C’est en résonance avec la période que nous venons de vivre. Et nous voulons accélérer. Quant à la transformation à proprement parler, elle se cristallise autour de cinq axes stratégiques. Le premier consiste à définir les nouveaux contours de l’offre avec plus de produits exclusifs à nos propres marques, plus de produits locaux, issus de filières responsables, etc., avec l’ambition d’être un sélectionneur-concepteur. Ce qui passera par des choix et pr la réalisation d’un certain nombre de tests en cours, sur les produits frais en particulier. Car le fer de lance de la reconfiguration de l’offre, ce sont les produits frais. Les quatre autres axes stratégiques portent sur la transformation des hypermarchés en véritables plates-formes, l’accélération de la nouvelle proximité digitale, la refonte de la chaîne de marchandises et la transformation des modèles opérationnels.

Par où commencer concernant les hypers ?

J.-D. D. - Il va falloir investir pour améliorer la « fraîcheur » commerciale des hypermarchés. Déjà « hypers-producteurs » – ils produisent du pain, de la pâtisserie et des plats préparés pour eux, et ils vont le faire aussi pour les magasins de leur zone de vie –, ce seront aussi des « hypers-entrepôts », toujours pour leur zone de vie. D’ailleurs, nous vidons nos réserves pour réaffecter ces espaces. C’est aussi « l’hyper-marketplace », où viennent se greffer des producteurs et transformateurs locaux. C’est enfin « l’hyper-dégustation », où les consommateurs peuvent se restaurer et découvrir des produits et des recettes. La conviction interne est acquise que bon nombre d’hypers ne sont plus aux standards attendus par les consommateurs. Le parc est hétérogène. Il y a des hypers qui ont été remis au niveau de ce qu’attendent les clients, comme à Dardilly (69) ou Montivilliers (76). Nous allons profiter du chantier actuel de transformation du modèle pour accélérer les refontes. Ce travail sera fait en deux ans sur l’ensemble du parc.

Comment accélérer sur le digital ?

J.-D. D. - La nouvelle proximité digitale est un relais de croissance. En cumul sur six mois, 12 % du CA d’Auchan France a été réalisé par le digital, c’est-à-dire le drive ou la livraison à domicile… L’objectif est d’atteindre 15 % en 2022. À ce rythme, le contrat devrait être rempli bien avant ! Pendant cinquante ans, nous avons vécu avec l’hyper de périphérie de grande attraction. Aujourd’hui, il faut réinvestir les centres-villes. Notre arme offensive ce sera Auchan piéton. À l’heure actuelle, nous en avons trois – un à Paris, le premier créé en France, dès 2014, et deux à Lille – et nous allons en ouvrir trois autres en septembre à Lille. L’idée, c’est de saturer les territoires. Ils délivrent les résultats qu’on attendait et ils permettent de renouveler notre clientèle, avec plus de 50 % de nouveaux clients. Ça, c’est pour nos formules en solo, mais si l’on ajoute la possibilité, mise en place pendant le confinement, de retirer les courses en click & collect dans des supermarchés, nous avons 85 Auchan piéton. Plus 93 drives. Pour le reste, nous avons développé la technologie du store picking et, en novembre, elle commencera à être déployée dans 100 % des magasins. Plus de 350 points de contacts supplémentaires (hypers et supers) la proposeront.

Vous évoquez beaucoup de changements. Mais en combien de temps ?

J.-D. D. - Tous les chantiers doivent être prêts en deux ans. Il y a des mots nouveaux dans notre vocabulaire, comme « focuser », « aligner ». Auparavant, nous avions une profusion de projets, souvent testés pendant très longtemps, trop longtemps. Aujourd’hui, nous n’avons pas les moyens d’engager tous les combats, et il faut aller plus vite pour répondre aux tendances. Maintenant, dans le digital, nous mettons tous nos efforts sur le piéton par exemple.

Quelle est votre vision de l’hypermarché dans ce plan de transformation ?

J.-D. D. - L’hyper tel qu’on le faisait dans les années 60 n’a pas d’avenir, nous lui donnons une nouvelle vocation. Désormais, il produit, stocke et approvisionne d’autres formats, assure des livraisons à domicile de courses alimentaires, mais aussi de plats préparés. C’est une révolution de la supply chain. Il se met au service de la marque et de l’ensemble des formats, de plus en plus digitaux. En 2025, l’objectif est de faire descendre le poids de l’hyper à 50 % des ventes d’Auchan en France, contre 75 % aujourd’hui. Notre priorité, c’est le développement de nouveaux modèles. En cinq ans, si la part de marché d’Auchan a diminué de 1,2 % en France, c’est à 80 % lié à la baisse relative de nos surfaces de vente car, dans le même temps, notre part de parc a baissé d’un point. Enfin, l’hyper n’est plus le principe originel du « tout sous le même toit », c’est une offre sélectionnée et choisie. En non-alimentaire, nous avons choisi nos combats.

Quel a été l’impact du Covid-19 pour vous ?

J.-D. D. - Quand la pandémie est apparue en France, Auchan a été en pointe sur la protection des collaborateurs. Nous avons aussi été parmi les premiers pour la prime exceptionnelle de 1 000 €. En termes d’activité, nous avons ­encaissé des variations d’une forte amplitude pour les hypermarchés, l’e-commerce ou les supermarchés. Cela a appelé beaucoup de mobilité et de flexibilité des équipes. Et le management par zone de vie a permis de s’adapter. Dans certains magasins, où les ventes de textile ont chuté en début de confinement, le personnel a pu aller donner un coup de main dans les supers par exemple, d’autres dans les drives. Cela a mené à la prise de conscience d’une accélération des tendances et confirmé le bien-fondé des orientations 2022. Mais, surtout, cela a confirmé la capacité de mobilisation et l’engagement des collaborateurs. Le Covid-19 m’a donné beaucoup de confiance dans les équipes et leur capacité à relever les défis qui se présentent à Auchan France. 

 

Propos recueillis par Morgan Leclerc, Jérôme Parigi et Yves Puget.